人力资源实训:绩效面谈这样做 拥有高绩效下属不难

来源:3分3D3分排列5 发布时间:2019-07-15 11:04:26 点击量: 分享:

领教导言

与高管团队持续做绩效面谈,是老板责无旁贷的工作之一。美好的愿望是通过绩效面谈的动作激发下属的责任感,提供必要的支持与资源,让下属自发自觉的为达成组织的战略意图而发力向前、策马狂奔。

遗憾的是现实有时很骨感。动作做了不少,效果却看不出来。问题出在哪里呢?觉察力和责任感。在约翰·惠特默看来,关键是:“世上没有两个心灵或身体相同的人,我怎么能告诉你如何做最好的自己,唯有你自己可以通过觉察力来做最好的自己。”

描述而不判断

在通常的谈话中所用的词语以及许多管理层的互动通常会落在左端。在教练中,我们试图向右移动。我们的语汇越是具体和富有描述性,带有的批判可能越少,教练也会越起作用。

需要注意的是越接近横轴越好。毕竟,如果仅仅知道我的表达能力不好,我能做的只有这些。如果有人反馈我的报告做得不好,我只好承认自己能力有限,但如果我得到的反馈是:听众的水平要求我的报告结构清晰、言简意赅、图例色彩鲜明,那么我将能够比较好地改进。

当然,有些词,比如颜色或是方位是纯粹的描述;另外一些词只有在一致的标准下才有评判的意义。还有一些词在大多数应用下本身就内含了一定程度的价值判断(如生动的或是软弱的);有些甚至非常有评价性,比如“好的”“坏的”或是“对的”“错的”。

因此,不要仅仅告诉一个神枪手他没有射中——那只会使他感到难受。他希望知道如果他需要做校准的话他的子弹是向上3cm,偏右1.5cm。描述增加了价值,批评通常降低价值。

更深入的觉察力

如果一个教练仅仅在普通觉察层面提问和接收答案,他会帮助客户组织他的思路,但他并没有探索到新的或是更深层次的觉察。当客户在回应前不得不停下来思考时,觉察力就被唤醒了。客户不得不探索他的意识中新的深度来调取信息。这就好像他在探究他自己内部的文件箱来寻找答案。一旦找到,这一新的觉察力会被意识到,而客户也因此得到提升。

我们选择和控制觉察到的事物;而没有觉察到的事物控制着我们。

跟随客户

好的教练会倾向于跟随客户的兴趣或是思路,并同时密切关注它们整体上与主题的关联。当客户将问题的每个方面都讨论过并准备转换话题的时候,教练才会提出他认为会被忽略的内容。如果客户看起来跑了题,一个问题如“这与你的问题有何关联?”会将他带回来或是揭露一个有效的理由。在任何一种情况下,这都让客户继续引导进程。

通过跟随客户的思路而不是强调自己的思路,教练获得了客户的信任,因为后者的兴趣和需求得到了尊重。例如,在商业领域,一位高级经理艾莉森,希望来调查并调整彼得所在的部门存在的一个明显问题。如果她一开始就指出问题,彼得会容易感到威胁并开始防御。如果那样的话,他对于已经发生的事的描述就会被扭曲,从而美化事实。

然而,如果艾莉森让彼得来引导谈话,话题是否会落到她所希望谈论的方向?也许开始不会,但如果艾莉森等待机会,或经常性地保持沉默,彼得会开始感觉足够的安全,从而自己提到那个问题。他对存在的问题没有任何想法是不太可能的,虽然开始他可能不会向自己或他人承认。

当一个下属开始把他的经理看成支持而不是威胁时,他会更加愿意提起他的问题。随之,诚恳的诊断和对话也就成为可能,这都有助于早日解决问题。

在主流的企业工作中依然盛行的批评文化与此相反,因为它导致了“虚假事实综合症”或是“我会告诉你我认为你想听的或是会让我远离麻烦的话”。这样任何纠错行为都是基于虚假的事实。

聪明的经理会从更加一般化的调查并开始跟随客户的话题。经理可以帮助客户解决另一个难度更小的问题,以此建立信任,而不是威胁对方。这一方法更容易发现问题,而不是停留在表面。如果要永久地解决问题,就必须解决问题背后的问题。

提升觉察力

教练的第一个关键要素是觉察力(awareness),它是专注、专心和澄清的产物。让我们先回到《简明牛津词典》,觉察力的定义是“有意识地,而不是无意识地拥有知识”。我喜欢《韦氏词典》的描述:“觉察力意味着通过观察和诠释个人看到、听到、感觉到的事物时的警醒而拥有的对某事物的知识,等等。”

我们的视觉和听觉两者都可以是敏感或是不敏感的,觉察力可以有无数层次。不同于视觉和听觉较高的基准,我们每日的觉察力的基准较低。一个放大镜或扩音器可以使我们的视力和听力阈值高于正常水平。同样,觉察力也可以通过集中注意力和练习大幅地提升,而不必求助于街角药店。提升的觉察力令我们的感知超出正常的清晰度,就好像放大镜的作用。

虽然觉察力包括工作中看到、听到的,但它包含的内容远不止于此。它是收集并清晰地感知有关的事实和信息,以及确定事物之间的关联能力。这种能力包括事物和人之间的系统、动态和关系的理解,并包括一些对心理学的了解。觉察力还包括自我觉察力,特别是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己的认知。

输入

另一个术语可能会加深我们对觉察力的理解:输入。人的每项活动可以被简化为输入-处理-输出。

例如,当你开车上班时,你会接收到交通信息、道路和天气情况、变化的车速与空间的关系、发动机及其他器械所发出的声音,还有你身体的舒适、紧张或是疲惫状态的输入信息。这些信息你可能愿意获得,可能拒绝接受,也可能照单全收,还可能除了一些主要信息外,根本就没有收到其他的信息。

当你听着电台的“今日节目”的广播时,你可能有意识地觉察到你在开车,或者不自觉地获取安全驾驶上班所需要的信息输入。无论哪种情况,你都在接收信息的输入。好的司机所获得的信息品质更高、数量更多,这些输入为他们提供更加精确而详细的信息用于加工并采取行动,以此产出恰当的输出,如车辆在道路上的速度和位置。无论你对收到的输入的处理和采取的行动有多好,你的输出的质量都取决于输入的质量和数量。提升觉察力是指提升我们对输入接受的敏锐性,不只调整我们的感觉,也调整我们的大脑。

良好的觉察力对高绩效非常关键。比一般人更加专注,就会带来比一般人更高的绩效。

我们定义高品质的觉察力为“高品质相关输入”。我们可以在前面加上“自发性的”,但在某种意义上它已经被包含了,因为输入如果不是自我产生时就根本不会是高品质的。

投入到某事中的行为本身就提供了高品质。当我说“那边的花是红颜色的”,你所接收的图像信息是很少的;当我问你“那边的花是什么颜色?”,你自己亲眼去看见花的颜色是红色的,你所获得的图像信息就丰富得多。

更好的提问是,“它们是哪一种色调或色系的红色?”前者给出了花的形象,后者则是在这个特定时刻,展现出的栩栩如生、无数细分的红色。15分钟之后,它又将有不同的状态,因为阳光会移动。它再也不会像刚才一样。因此,自发性的输入更丰富、更直接、更真实。

另一个描述觉察力特点的词是反馈,相对于来自其他人的反馈,这是指从环境、你的身体、你的行为、你在用的设备那里获得的反馈。

一旦得到高品质的反馈或输入,改变随之而来,无需强求。

责任感

责任感是另一个关键的概念,或者说是教练的目标。

责任感是获得高绩效的关键。当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时,我们对它们的承诺就提升了,我们的绩效也会提升。当我们被下令要负责,被告知、被期待或是即使不接受也会被赋予责任感时,绩效不会提升。当然,我们可能做某项工作是因为如果不做就会有潜在的威胁,但为了避免危险而做某事不会使业绩最大化。要想真正地感觉有责任感就不可避免地涉及选择。

让我们来看几个例子。

怪罪

如果我给你建议,尤其是如果它是不请自来的,你采取了行动却失败了,你会做什么?当然是怪我,这清晰地表明你认为责任在我。失败不但可以归结于我的错误建议,甚至可以归结于你缺乏应有的权力。

在工作场合中,当建议是一个命令时,你的主动权为零,而这可能会导致怨恨、暗中的破坏,或者对着干的行为。你没有给我选择;你伤害了我的自尊;这个行动我无法做主,到头来无法收拾,所以,我只好自作主张,采取另一个令你受到伤害的行动。当然,那个行动可能也会伤害我,但至少我出了一口气。这个(非有意识的)推断可能看起来很夸张,但我向你保证,数百万名有不良老板的员工会承认他们会不时地按上面的方式去做。

选择

这里是另一个关于一般的被强加的责任感与高度或自我选择的责任感之间的差异的例子。想象一组建筑工人听到命令:“弗雷德,去拿个梯子来。在棚子里有一个。”

如果弗雷德在那里找不到梯子,他会做什么?他会返回来说:“那儿没梯子。”

如果我换种问法说:“我们需要一个梯子。棚子里有一个。谁愿意去取?”

弗雷德回答道“我愿意。”但当他到那里时没发现梯子。这一次他会做什么?他会在别处寻找。为什么?因为他觉得负有责任。他希望成功。他会为了自己着想,为维护自尊而找到梯子。这里的差异是给他一个选择,以及他为之所做的回应。

我们的一个客户有一段不良劳动关系的历史。为了改善这些,我做了一系列针对车间主管的课程。虽然那家公司的小道消息说我们的课程让人非常愉快,但在开始的时候参与者总是怀疑、防御甚至抵触。

我们承认他们是在抵制高级管理人员告知他们去做的事。他们已被告知参加培训班,因此他们将会抵制。为了缓和这种不合作的状况,我问他们能不能拒绝上这些课程。

“不能。”他们齐声说。

“哦,你们现在有选择了。”我说。“你们已经满足了你们公司的要求——你们在这里。祝贺你们!现在,这是你们的选择。你希望如何来度过这两天的时间?你可以全心全意地学,你可以抵制学习,你可以漫不经心,你也可以虚度光阴。写句话来描述你的选择,如果愿意,你可以自己保留,也可以和你旁边的人分享。我不会看,而且我不会告诉你的老板你的所作所为。这是你的选择。”

房间里的气氛变了。大家似乎松了一口气,也释放了能量,然后绝大多数员工积极地参与了课程。选择和责任感可以创造奇迹。

这些简单的例子清楚地说明了享有充分负责任的选择对绩效提升是多么重要。除非一个人觉得有责任,否则这不会发生。告知某人对某事承担责任并不会让他真正感到所负的责任。他们可能害怕失败,如果失败将感到内疚,但那与感觉负有责任感完全不同。真正负责的感觉随选择而来,并反过来需要问题来引导。

有效的问题

在所有的球类运动中,盯住球当然非常重要,但“盯住球”的命令实际上会让你做得好吗?不会。如果会,那么我们很多人都可以在运动场上表现出色了。我们都知道,当一个高尔夫球手放松的时候他的击球会更远更直,但是“放松”的命令会让他感到放松吗?不会,他可能会因此更加紧张。

如果命令一个人去做他需要做的事,反而不能产出我们所需要的结果,那么什么会让我们达到目的呢?让我们尝试问一个问题。

“你在看球吗?”我们会如何回答?也许我们会辩解,也可能会撒谎,就像我们在学校的时候老师问我们是不是注意听讲一样。

“你为什么不看着球?”我们会更加辩解,或者再加上一点儿分析。“我在看球。”“我不知道。”“因为我在想我的握杆动作。”或者更诚实的,“因为你让我分神并令我紧张。”

这些问题效果都不好,但请想想如下问题的效果:

那个球朝你飞过来的时候,是朝哪一边旋转的?

当球这次过网的时候,高度是多少?

这一次,或每一次它反弹起来的时候,它会旋转得更快还是更慢?

当你第一眼看到球旋转时,它离你的对手多远?

这些问题从完全不同的角度出发,它们创造出了其他问题或是命令不能实现的四个重要的效果。

这类问题促使球员观察球,否则他们无法回答此问题。

球员会比平常更加集中精神,才能正确回答这个问题,因此提供了更高质量的输入。

这些答案是描述性的而不是判断性的,因此没有自我批评或是伤害自尊的风险。

我们的教练有一个意见反馈圈,他们有能力确认球员回答的正确性,因此了解球员是否聚精会神。

这让我们感到奇怪,为什么所有体育教练都坚持发出一个无效的命令“盯住球”。可能有两个主要的原因:一是他们从来没有考虑过它是否奏效,因为一直以来都是这么做的;二是他们更在意说了什么,而不是说话的效果。

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